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    在中国这样一个正在逐步走向规范化的市场上，不管是跨国公司还是国内企业，谁能建立一个（或多个）平台，谁就能在竞争中居于有利位置，就能掌握主动权，进而营造一个适合自身健康发展的生物链。因为有了平台，就能够筑巢引凤，就会吸引各种资源加入，加入的企业越多，占有的社会资源就越多，得到的支持也就越多，抗风险的能力就越强。另一方面，某个平台一旦建立，就等于有了天然的进入壁垒，对新加入竞争的企业来说，付出的代价就会提高。因此，对新加入者来说，与其去竞争，倒不如去合作（即借力），要么协同竞争，要么“拿来主义”。让我们举例说明:

　　技术平台：由某个企业掌握一个核心部件、材料或生产工艺方面的技术，向外扩散，与其他企业分享，争取让更多的企业放弃自主开发的念头，促使此技术最终成为工业标准。接受技术者既可以是下游厂家，也可以是竞争对手。比如VCD机的芯片，当初就是两个企业起主导作用，他们把芯片卖给众多制造商，成为一种事实上的标准；另一种模式是手机芯片，有些手机制造商既销售自己品牌的手机，也销售核心模块供其他企业组装生产；显像管和最新的电视显示屏也是类似的方式；软件行业或其他有网络效应的产品（即用的人越多，成本就越低，效益也越好，就像电话一样），这个现象会更明显。一旦某一个产品成为事实上的标准，其他企业就很难与之竞争。微软和英特尔就是IT领域成功的典范，而麦当劳、必胜客则是用特许经营的方式成功地输出其技术。

　　客户平台：从产品到服务，从服务到体验，甚至从体验到思想，如果一个企业能赢得某个消费群体的偏爱，就会形成一个稳定的、忠诚的客户平台——客户有需求时首先想到的就是这个企业。这样，当另外一个企业想把他的产品推销给这个特定的消费群体时，就可以“搭便车”，而不用自己到处去找客户。在这方面，会员制的商店是一个很好的例子，因为客户资料（习惯的采购时间、购买偏好、住址、消费层次等等）非常详尽，这是非常有价值的资料。当然，要在法律许可的范围内操作，因为可能涉及到客户的隐私权。比如说，一个儿童用品专卖店，多年来积累了上万份客户资料，当一个儿童用品企业（不管是食品，还是服装、玩具等）想把它的宣传材料送到儿童或家长手上时，就可利用这些客户资料，既体现了商家对客户的关心，也可以用最低的代价（比电视广告低几个数量级）来达到同样的宣传效果。在这里，客户关系管理就是成功的关键。类似的例子还有杂志、报纸、各种俱乐部等。 

　　渠道平台：如果你是一个有区域性或全国性销售服务网络的商家，而且所代理的产品有明确的目标客户群，或者在某些最终客户那里有相当的影响力和控制力，就会形成一个渠道平台。这个平台一旦建立，就可以搭载其他生产厂家的类似产品，让打算通过销售渠道来推广产品的厂家很好地利用这个平台，不必一切从头来，从而形成良性互动，达到双赢的目标。有了建立平台的战略设想，企业就可以按部就班地往前走，从代理一个与自己的理想和目标接近的品牌入手，一步一步地建立平台。这样，在起始阶段，即使代理某个品牌暂时不赚钱，也不必太计较，因为只要能形成平台，就能达到长远获利的目的。平台一旦建立，就会引起其他厂家的注意，从而使代理的产品数量越来越多。神州数码可以说是该领域的典范。类似的例子有很多——像北京的小红帽从送报纸起家，逐步进入其他产品领域。 

　　定位平台：一个有清晰市场定位(如档次、风格、品味)的品牌一旦得到社会和市场的认同，就会形成一个定位平台。换句话说，购买使用这个品牌就意味着消费者属于某个特定的社会阶层，或者是喜欢某种生活方式，有一种标签的作用。标签作用越强，就意味着平台越稳固，当然这是基于市场细分和产品差异化的理论得出的结论。有了品牌的平台，就不愁没生意做，因为企业既可以输出商标，也可以委托进行贴牌生产，而自己则着力经营品牌。这方面典型的例子有Nike运动鞋、Polo服装、智高玩具等。

　　与人分享比把持平台自用更高明，换句话说，在行业里带头做知识分享，是在更高的层面上营造竞争优势。当今社会已经不再是单枪匹马可以打天下的“武侠时代”了，协同竞争、分工合作才是最有效的选择。